球迷Long导语

继之前探讨的IBM企业架构笔记以后，我们今天探讨IBM的BLM模型。

IBM的“业务领先模型”（BLM,BusinessLeadershipModel）是一个分析模型。这个模型是IBM和美国某商学院一起研发的。然后在IBM全球从公司层面到各个业务部门变革管理中常用到的基础指导模型。它之所以闻名于国内，主要是因为被华为等企业应用。然而作为一个exIBMer，我想说IBM在最佳实践总结的成果非常丰富，具备前瞻性、系统性和科学性，BLM只是其中一个相对松散的探讨模型。

有些著名外资企业在中国区业务的收缩有很多原因，包括高利润时代结束、中美关系影响、国内市场的成熟、国内战略来回动荡、以及国内某些部门的组织文化变形、官僚化迂腐出现。这个类型的企业有个现象你可以去验证：一旦频繁发生以行政权错误干预专业、脱离市场与客户的真正需求，那业务就离死不远了。

但这并不能否定IBM这家全球公司的伟大，他所沉淀的丰富宝藏是现在国内这些所谓大厂难以想象和比拟的，在成熟的方法体系领域完全不在一个层面上。而在美国本土IBM在聚力拓展的量子计算个人认为相对于亚马逊、谷歌等在应用、数据或者基础架构上做文章，IBM现在做的事未来可能会更具备颠覆性，而这种颗粒度细到原子的算法、算力的数据能力底座其实更是我们国内所需要的，有点像“新基建”，具备横向影响力的公共服务能力平台，他影响的完全不是让某些企业的流程运转稳定的问题。但很多企业貌似将“新基建”解释成：为企业重组网络结构、搭机房、布网线、做IAAS\PAAS\SAAS，这根本没有get到什么是新基建的真正意图。

确切的说，事实上，在IBM的领导力发展体系中，是将BLM作为经理人的战略执行领导力培训时候用到的方法。BLM这类模型常被用于高阶研讨时达成一致蓝图研讨的、将战略设计与执行相衔接的分析方法，不是方法论。世间没有多少能上升到具有高度抽象概括能力、具备普世解释能力层面的方法论，那是尼采、达芬奇和爱因斯坦的工作。所以不要再轻易说“方法论”，你所讲的可能只是个方法。BLM也如此。

华为参用了BLM方法，但不要唯华为论，华为实践更适合运营服务商模式。也不要迷信各种“语录”....（《毛主席语录》除外，伟人的话后边是历经的苦难、战争与国内顶级人才的集体智慧总结。力透纸背的文字背后必须有足够丰润的实践土壤与伟大征程的历史）

我们来回归BLM本身来看，它的底层逻辑到底是什么？

IBM的BLM简介

业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来落实的。

BLM八个黄金准则

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

第一，战略意图是战略思考的起点

同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

第二，市场洞察力决定了战略思考的深度

其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回到IT行业的中心。

第三，把创新作为战略思考的焦点

其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

第四，战略思考要归结到业务设计中。

即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答以下基本问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。

第五，关键任务的设定统领执行的细节。

关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

第六，正式组织是执行的保障。

在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。

包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

第八，氛围与文化。

常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

BLM模型的结构

它上半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计，ValueDrivenbusinessdesign，美国Mercer公司开发）；下半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。

优化后的战略模型

原华为移动解决方案总裁：张继立

“差距”是指对自己现状或未来不满意的，机会差距和业务差距的区别。

“战略意图”是指老板指明：干什么和不干什么。

“意图”就是指目标和愿景的辅助。对于外部环境的分析，

市场洞察是什么？

行业趋势是什么？

我的客户是谁？

敌人是谁？

我的需求关口及危险在哪里？

综合一句话：“在局部区域，集中优势兵力，以消灭敌人有生力量为主的打法。”最终还是以业务设计为落脚点。

第一个模块就称之为战略制定。制定之后的战略，我们需要经过分解，进行解码，让每个员工理解，并且去执行。

解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程

所以战略解码就是让执行层去理解战略并寻找自己在战略中的位置的一个过程。人人都想做公司战略主航道相关的事情。包括秘书，甚至清洁工，他都希望自己对公司有价值，所以解码就是让大家实现共识，并且有跟每个人产生关联的共识。

第三个部分就是战略执行，也就是如何布阵点兵造势。执行之后的结果，就是市场验证，拿结果和我们以前的意图，逐一对比，这也叫：战略迭代。

这是一个系统化思考StepbyStep的过程。这其中有几项要求：

1、战略是不能被授权的。领导力要贯穿始终。如果你是公司董事长，你不能把自己的脑袋栓在战略规划部总监的桌子上去，让他来左右你的公司未来。

2、以差距为起点，解决关键问题。换言之，不能以执行为落地的战略，统统都是耍流氓。

通过组织、人才和氛围支撑战略

这套模型包含了业务战略和人力资源战略，能够弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。它所倡导的战略制定过程，是以“以业务领导推动和主导”贯穿始终的。因此，从战略制定到战略执行整体来看，业务战略确定清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。

关键任务

满足业务设计和它的价值主张的要求所必须采取的行动。

正式组织

为确保关键任务和流程能有效地的执行，需要建立相应的机构组织、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

人才

1、重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。

2、强调“战略”和“执行”，战略部分的输出应从每一业务的现有“业务设计”到未来“业务设计”变化，推导出若干“关键任务”，为执行这些“关键任务”，需要具备相应的“组织能力”。组织、人才和文化是构成组织能力的三个要求。

3、要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？

氛围与文化

创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。

拆解：

业务设计的新要求

新的业务设计要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度进行重新评估

关键任务

从客户的角度看，增加价值所需的具体任务有哪些？

人才

当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？

正式组织

当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否能支持这些任务的完成，以及所要求的综合性？

氛围与文化

业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？

业绩和机会差距

当任务一个因素较弱或这些因素缺乏一致性时，差距就可能出现

关键角色定义

先定位置，再定人。战略性关键任务会相应产生一些新的组织角色或岗位，这些角色可能是现有的岗位转换，包括职能变化、重要性加强，也可能新生出来现有组织里没有的岗位。例如，传统以批发为主的消费品企业向零售运营转型，那可能会出现零售管理的岗位，或者区域营销管理岗位会加强“零售管理”的职能。

对关键角色定义的内容，不仅是定义工作职责（面向战略性未来的职责往往是不明确的），重点是相关能力、素质的要求。

人才盘点和梯队建设

通过人才盘点过程，识别人才，解决关键角色的人才需求。人才盘点产出是人才池、人才梯队和人才保留／发展计划，而这些人才都应该对应到上述的关键角色／岗位上。

对于战略性现岗位的现任者，需要加强人才保留措施；而对于战略岗位上的空缺，以及新岗位的人才选拔，则要做好各级继任者梯队的管理工作，包括圈定和保留立即就绪者（Ready-now），识别和发展具有高潜力的即将就绪者（Ready-soon）。

人才供应措施

解决人才供应有三种途径：

一是内部培养（Build），对梯队人才，通过各种人才发展方式的组合（轮岗、专项任务、反馈辅导、学习参观和培训等），使其尽快具有关键角色的胜任资格，满足战略执行的要求；

二是招聘（Buy）；

三是外部人才合作（Borrow），外部获取人才需要基于标准，而这个标准就是前述的关键角色的能力素质。

战略业务设计↘关键任务·基于业务设计，我们是否清楚的知道要完成哪些关键任务？·有哪些事情是我们需要很好的执行以便提供给业务设计？人才·我们有完成任务所需的技能吗？·我们有对这个业务设计必要的训练吗？·我们有这种能力还是需要找外面的资源？正式组织·组织结构支持关键活动的事实吗？·我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？·评估体系与战略相一致吗？氛围/文化·价值支持业务方向吗？·我们需要培养哪种文化？

基于以上过程，制定相应的举措，形成有效战略执行的人才支持。

领导力

什么是领导力

领导力是领导干部的素质、行为，也是组织选拔干部的标准。“领导力”概念并无严格定义，当我们谈“领导力”时，基本包含这样一些含义：

1、管理岗位上产生高绩效所必须具备的能力素质

第一个是理解力。这是作为领导者的基础、普适的人性特质。

第二个就是要加强中层干部的执行力。

后来又加了高级干部要有决断力和人际连接能力，成了四力。有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件行为考核的，包括理解能力、执行能力和人际能力，都是在关键事件行为中考核的。不是你来考试，而完全都是通过他过去的关键行为来考核。

2、组织中不同层级的领导者，具有不同的工作重心和领导技能

3、组织价值观

一些企业把价值观等同于领导力，例如创新、客户导向、诚信等等，是常见的企业价值观陈述，价值观是对组织全员的行为要求，从这个角度上来说，价值观也称为核心素质（CoreCompetence），对领导者，在各条核心素质上有更高要求。

4、在特定的组织条件下所表现的领导行为

基于价值观，对特定的企业转型阶段，例如国际化、商业模式转型、业务重心转移等等，领导者需要展现出来特定的领导力行为。例如开放协作、主动担责等等。价值观是企业对员工的信仰要求，基本上不会更改，而企业不断转型是持续常态，不同业务时期，对领导行为都应该有针对性要求。

如何操作BLM的领导力模块

建设BLM体系，在梳理战略，随之明确战略执行的组织保障后，领导力方面的工作至少包含两项关键内容：

1、定义领导力框架

2、领导力发展

领导力发展方式多种多样，一般需要组合应用。BLM自身就是一个“学习实验室”或行动学习计划的框架，无论是企业高管团队，或者是一个业务团队，以BLM为框架，以企业整体或者一块具体业务为对象，完整地经历一个业务战略规划和组织变革推进的过程，企业领导者干中学、学中干，在BLM行动中，定期（每月）进行团队讨论，开展自我反思，获取同事／上级的反馈。

应用BLM提升的领导能力包含这样的内容：

战略思维：思考宏观性、方向性的问题，“战略意图”上，公司方向和部门方向衔接，经理人所在的团队群体的方向和部门方向衔接。

业务导向：从市场出发、业务结果导向，需要对业务组的每一业务进行相应的“业务设计”。

执行抓手：将组织能力（组织、人才、文化氛围）建设作为实施战略的抓手。

应用BLM提升领导力的过程分为六步：

第一步，设定业务方向

战略就是方向，是经理人率领团队如何创造客户价值的描述。企业的战略是有层级的，从宏观至微观可分解为公司战略、业务单元战略、职能／组织战略。BLM的“战略”，是让各级经理人通过战略分析，形成自己所负责组织的战略意图和业务设计。

第二步，辨析绩效和机会差距

第三步，匹配关键任务

成功的经理人善于抓住关键问题，这些关键问题跟执行战略相关，经理人需要很好地管理自己和团队的工作负荷，评估团队的既有工作事项是否和关键任务匹配：

有哪些关键任务？

每项关键任务成功的衡量标准是什么？

检查一下你过去两周日程表，你的日常工作中，在关键任务上投入的时间占比是什么？

第四步，检查组织匹配因素

1、组织：组织架构、流程体系、业务控制和薪酬激励是否支持关键任务执行（华为版BLM把激励作为与组织平行的要素）：

组织编制

职位和角色

业务控制

绩效评价

薪酬和激励体系

职业发展

人员和活动的地理／物理分布

组织架构

正式的信息沟通方式

2、人才：经理人所在组织是否具备足够的技能、成就意愿和事业激情来完成关键任务，亦即人才的：

能力素质

技能

成就动机

敬业度

3、文化氛围：组织的潜规则和软环境：

行为规矩（Norms）

非正式沟通网络

权力分配

价值观

第五步，制定行动计划

1、行动计划具体落脚在组织、人才、文化氛围三方面

2、以“上线经理人“的视角，对BLM框架要素的执行情况进行评估

第六步，观察和学习（PARR模型）

个人应用BLM提升领导力是个行动学习的过程。经理人需要跟自己的经理以及团队下属就BLM开展紧密协作。IBMBLM应用过程，采用经典的行动学习方法，PARR，即:

准备（Prepare）、行动（Act）、反思（Reflect）和评估（Review）

经理人开展一个BLM循环通常是3个月左右，典型BLM行动学习场景是：

这个很实用，

当你新官上任的时候应该怎么做？

准备（Prepare）：

充分研判公司、上级部门的业务战略

与自己老板开会获取对自己战略和行动的认可

让下属理解BLM体系，跟下属设定BLM议程

实践（ACT）：

与下属开会，基于BLM框架，就战略和行动计划达成共识

开展、督促行动计划

监控行动执行情况

自我反思（Reflect）：

从跟自己老板对话中获得什么收益

如果会议没有达成预想效果，为什么？

过程中提升了自己什么将战略与执行衔接的能力？

你要采取哪些必要的后续行为来改变团队行为规矩或者战略焦点？

作为战略衔接，你希望从你老板那里看到什么新的行为？

你如何沟通这些期望？

与你的老板分享回顾（Review）：

分享组织的差距认识

对组织的战略与执行衔接问题的洞察

采取的行动以及结果评价

如何让上级组织和老板更加理解自己的战略和行为

自己进一步职业成功的期望